当前经济形势复杂多变、行业监管日益趋严，叠加全媒体时代信息传播的裂变式特征，保险业的声誉风险管理已从“加分项”变为“必答题”。

面对行业发展形势，中华人寿中华联合人寿保险股份有限公司（下称“中华人寿”）立足自身发展实际，紧扣监管导向，聚焦声誉风险的预防、监测与处置，从制度体系搭建、舆情监测升级、应急演练强化三个核心维度发力，逐步形成全方位、多层次、全流程的声誉管理模式，用扎实的实践探索，为行业声誉管理提供了可借鉴的具象样本，斩获“2025年度金牌声誉风险管理保险公司”重磅奖项。

完善顶层设计，多维度搭建声誉风险管理“指南”

(资料图片仅供参考)

看历史，金融业的传统强项是管理可量化风险：市场波动有利率曲线，信用风险有评级模型，但声誉风险长久徘徊在定性描述的模糊地带。这种“不确定”与“难量化”的特性，恰恰是深化声誉管理的大障碍。容易使声誉管理停留在原则性倡导，而难以转化为可考核、可追溯、可优化的具体行动。

当下，监管部门对险企声誉风险管理的全流程、精细化要求持续提升，推动构建科学完善的声誉管理体系。基于监管要求，中华人寿制定《声誉风险管理办法》，明确声誉风险全流程、常态化管理要求，结合监管评价要求及自身风险偏好，创新性提出声誉风险事件评价具体量化指标，清晰界定需评估的声誉风险重大事项具体标准，通过数字化评判指标，让声誉风险的分类分级更便捷、更直观。

在此基础上，一系列配套制度相继落地，形成全方位制度支撑。中华人寿制定《声誉风险监测与预警管理办法》首次提出“现场监测”与“非现场监测”的管理概念，推动自动化大数据监测与人工嵌入式监测深度融合；《重大声誉风险事件应急预案》《声誉风险应急预案模板》根据事件类型、发展阶段，细化应对策略模板，规范处置流程、提升处置效率；《声誉风险评估表》围绕客户、股东、员工、监管、社会公众多层面，设置30个评估项，为重大事项事前风险评估提供明确依据；《声誉风险管理手册》则聚焦基础概念、管理理念、防范处置及媒体关系管理，为基层单位日常声誉管理实践提供具体指导。

这套制度的存在，意味着中华人寿有意识地搭建完善声誉风险管理顶层设计，统一世界观与方法论，为一线员工在面对具体客户冲突或社区关系时提供可切实参照的行动指南。

随着制度体系的不断完善与细化，员工声誉风险意识亦持续提升，公司应对声誉风险突发事件的能力逐步增强，也为自身发展营造了良好舆论环境。2022年、2023年，公司连续两年获得监管与协会在声誉风险管理及新闻宣传建设方面的嘉奖，2023年更获评“年度金牌声誉风险管理保险公司”，彰显制度体系构建的实践成效。

全方位感知舆情苗头，建立矩阵式监测布局

全媒体时代，信息传播打破时空壁垒，声誉风险不再只诞生于新闻报道。一次不愉快的线下服务体验，可能在社交媒体发酵；一段片面的司法诉讼信息，可能在金融社群引发误读。风险源的高度分散化与隐蔽性，要求监测体系必须同时具备数字世界的广度与现实世界的深度。

在行业普遍面临舆情苗头发酵速度、扩散范围大幅提升、负面舆情影响程度不断加深的背景下，行业亟须构建全方位监测体系。中华人寿以《声誉风险监测与预警管理办法》为指引，搭建起多维度、矩阵式的舆情监测与报告体系，实现声誉风险的早发现、早预判、早控制。

中华人寿深化“现场监测”与“非现场监测”融合模式，将自动化大数据监测与人工嵌入式监测深度结合，推动舆情监测无死角。非现场监测由总公司声誉风险管理部门牵头，依托网络监测系统，通过关键词大数据抓取，实时监测新闻媒体发布的与公司相关的评价信息，完成信息采集、分析、研判与控制，扮演着“远程雷达”的角色；现场监测则由各单位负责，聚焦与客户、媒体及其他利益相关方接触沟通的全流程，跟踪监测可能引发声誉风险的各类因素，重点关注重大客户投诉、服务纠纷、司法诉讼、举报、调解等与社会公众密切相关的事项，一旦出现事件发酵苗头，及时预警并按要求双线报送，将每一个业务触点都转化为声誉风险的“传感探头”。

针对监测到的负面舆情或声誉风险事件，中华人寿依据性质与传播情况开展分级分类评价，同时搭建起覆盖实时、日报、月报、季报、半年报、年报的全时间维度舆情报告体系。实时报送重要舆情信息，每日向管理层及监管部门报送当日监测情况，每月、每季度汇总形成月报、季报定期上报，每半年、每年度全面汇报声誉风险监测与管理工作，重大负面舆情则启动专项监测、专项汇报，通过多维度、矩阵式的监测与汇报机制，确保各类声誉风险苗头不遗漏、早处置，从而在风险真正爆发前，提供预判与干预的可能性。

全员“练兵”，锤炼组织韧性

无论制度多么严密，监测多么敏锐，最终的考验总来自真实的危急时刻。彼时，时间压、信息混乱与公众凝视交织，预案能否转化为有效行动，取决于组织是否拥有经过反复训练的“肌肉记忆”。对于以信任为基石的保险业，这种将应急能力从规章制度嵌入到人员本能的过程至关重要。

中华人寿高度重视声誉风险管理，搭建起分层级、多维度的声誉风险应急演练架构体系，实现演练全覆盖、能力全提升，通过“实战”练兵，筑牢声誉风险处置防线。

公司应急演练架构体系已实现全方位覆盖，向上延伸至股东单位、公司管理层、职能层，向下渗透到分支机构各个层级，演练形式兼顾多样性与针对性，涵盖桌面沙盘推演、纸面推演、单项情景模拟、全流程情景模拟等多种类型，在常规演练基础上，针对不同层级开展差异化延伸演练，确保演练贴合实际、直指痛点。

针对股东单位、公司管理层、总部各职能部门，重点开展桌面沙盘推演，结合公司当前业务重点风险设计案例，各单位本色出演，增强演练的真实性与代入感，提升管理层统筹处置能力；针对声誉风险专职条线人员，组织开展纸面推演，通过全流程文案的分析、组织与撰写，强化专职人员对处置流程的熟练度，完善相关风险模板；针对基层一线兼职人员，重点开展情景模拟演练，将日常业务中可能出现的矛盾、困难、意外事件融入案例设计，从事件响应、预案启动、快速上报、媒体应对、客户安抚、矛盾解决等多个角度，引导基层人员立足本职开展实操模拟，再通过专家点评查找不足、弥补漏洞，切实提升基层一线声誉风险处置能力。

这种演练的本质，是主动创造“压力测试”环境。它让应急预案不再是纸上谈兵，而是在近似实战的碰撞中不断被检视完整性、可操作性与有效性。通过不同层级、不同形式的反复实战练兵，旨在让声誉风险意识超越个别部门，渗透至从决策中枢到业务末梢的整个神经网络，最终的目标是：当不可预知的危机真正来临时，组织能够以一种协调、熟练且保有温度的方式作出反应。

声誉管理没有终点，唯有久久为功。在保险业声誉风险管理要求持续提升的时代背景下，中华人寿持续完善声誉管理体系，强化实践探索。未来，随着行业发展形势的不断变化，公司或将进一步优化声誉管理举措，持续夯实声誉根基，在稳健经营中实现商业价值与社会价值的协同提升。